生产计划员如何摆脱多头受气

2020-12-17 09:32:56 江苏省企业技术改造协会 38
计划部门是一个企业生产运营的中枢部门,承担着承上启下、承外启内的桥梁作用。


其中的计划员应该是纵横捭阖、言出必行的角色,可实际上,天天求爷爷拜奶奶,处处受挤兑,整天一副苦哈哈的脸色,岗位阵亡率一点也不比质检岗位低。

计划员如何摆脱多头受气的局面,需要从自身、方法、外界等思考入手,逆来顺受和无谓抱怨都无济于事。
图片关键词
这是一个企业生产履约画像,如有雷同,纯属巧合。
一头,计划员受营销投诉不能按时交货的气!生产现状怎么样,计划员最清楚,窝工、返工是造成产品不能按期交付的两大主要原因,可是好像各个部门理由都很充分。

但就是唯一计划员自己说服不了营销人员,人家根本不买你的这些狗皮膏药账,当初交期是给够的,交不出货客户要罚款,你们看着办!计划员一下子就坐在了火山口上。

二头,于是计划员立即请求车间加班加点,把活赶出来。

车间一线也是气不打一处来,抱怨道:老是催我,前面干嘛去了?!5天前就应该物料齐套了,到现在还有两种物料没到,无米之炊怎么干?

前面时间一浪费都是按周、按月计量,到我这儿按1天,甚至小时来逼我,老是赶工,出了质量问题你负责?!

计划员也无可辩驳,委屈之极,但也只能是拜托车间兄弟帮帮忙,晚上多加一会儿班。

三头,计划员跑到物资采购部门,问询这两个料是怎么回事?

采购员说,一个物料供应商已经做好了,只是我们很长时间没有按合同规定付款了,他们意见很大,说只要款到就发货,但是我问了财资部门,说公司这个月资金流紧张,没有钱支付。

另外一种物料是技术部BOM单下的就迟,供应商正在生产。

问题一个是钱,一个是技术,计划员理解这确实责怪不了采购员,只能悻悻离开理应对物料到货及时率直接负责的部门。

四头,计划员走到技术部门,询问该项目技术人员,为什么这颗物料这么晚才下BOM?
技术员说,这个物料客户指定了一家品牌,我们一直请求客户不要指定,由于新的物料,规格、参数是否与我们产品匹配需要时间审核。

另外如果确实需要指定,我们请客户盖章给一个证明函,避免后续扯皮。可是客户就是不同意出证明函,这件事也请营销人员协调了,一来一去,协调了半个多月对方才同意出指定证明函,所以下完了。

我们技术部是没有权利更改合同协议物料品牌的,这是公司规定。营销人员知道这件事呀!计划员又碰到一个闭门羹。

五头,计划员走到财务部门,询问为什么没有资金支付给供应商,导致生产中断。
财务部门说:营销回款一直不理想,许多该回的货款没有及时回,现在在靠贷款支撑。现在资金只出不进,或多出少进,这种情况已经持续半年了,营销款回不来,我们也没办法呀。

听说下个月回款好一些,到时再排吧。又是一个理由充分的,换位思考,确实无法辩驳。

六头,这时突然质检人员打来电话,强烈质问计划员:这个项目全套检验需要2天,你只留给我半天,这绝对不行,否则,产品出厂出现问题,我一概不负责!

祸不单行,仓管员也打电话过来抱怨说:很多项目的物料、成品把仓库都堆满了,客户要货不是很急吗,这么长时间了,还不发货,计划员你得给我新找仓储地方了。
......

各环节不能主动按规定的时间节点落实,状况迭出,人人都有理,但结果就是一个:不能按时交货!就只是计划员没有理,因为客户不听你这些。

私以为,这些问题还是出在计划部门身上,一是立规不够,二是预警不够,三是考核不够,很多问题就只能烂在自己手里。

第一,定标准。很多环节存在严重的隐瞒和相互扯皮,将某种特例放大为全部,不谙事理的计划员一头扎进这无底洞,纠缠不清,导致计划失控,责任难分。

建议不妨这样做:
一是要求技术、车间、质检、仓储等环节提报本部门标准生产能力和标准周期。

二是要求采购部门提报所有供应商标准生产能力和标准交期;将以上信息整理成为各产品线标准生产周期甘特图,在全公司公示。目的是弄清各部门标准能力,以便后续按能力排产,减少一些无谓的扯皮。

据本人观察,90%的计划排产扯皮是因为没有标准,每次排产天上地下,今天明天没有一个谱,都是各环节人员随口报,他说行就行,他说不行就不行,这是计划部门的第一大错!

第二,早预警。一些问题确实不是本环节自身的错,譬如,技术图纸客户迟迟不能确认签字返回,没有钱支付供应商导致物料不能到货,生产设备宕机导致生产停滞影响生产交付等,这种情况应该怎么办?

计划部门应该与直接环节部门约法三章,要求问题必须提前预警反馈,不能已成结果才反映。

涉及客户的问题,计划人员有义务协助相关部门处理,譬如联合营销部门做工作,提前书面传真告知客户若不能及时确认一些信息和细节,我司将无法正常下单生产,会影响交期云云等,计划员必须为以后的交期推延留下伏笔。

再譬如,无法付款给供应商,要么敦请采购部门做好发货沟通工作,要么提请公司高层解决,贷款、紧急挪款等,必须把问题暴露在能够解决的人员面前。

不能隐瞒,若再不行,只要各部门尽力了,高层领导也不能解决,就不要追究预警部门的责任,这才是干活的正道,否则扯来扯去既无聊也无意义。

第三,真考核。既然计划部门是枢纽部门,就要有枢纽的样,计划是龙头,理应有权威和考核权。

一是,无故不能执行自己部门事前承诺的标准周期的,考核;

二是,早知道有问题不能提前汇报预警信息的,考核;

三是,每年向各环节下达合理的标交期压降指标,意在鼓励向同行学习,向先进学习,达不到的考核;

最后,对于平时通过自身努力帮助其他环节追回浪费时间的,超额完成全年周期压降指标的,奖励。

生产计划员,是做窝窝囊囊的受气包还是清清爽爽的监督协调员,不是光抱怨,还得看自己怎么做。



025-8320 9516
电话咨询
邮件咨询
在线地图