企业数字化转型,如何走好第一步?

2022-04-27 09:30:59 江苏省企业技术改造协会 73

什么是流程?简单来说,就是跨三个岗位及部门工作流转的过程,并且这个过程持续发生并不断创造价值。一个不断创造价值的过程毫无疑问需要管理,而且还需要精益管理。

那么,当企业在落地数字化转型战略时,该如何进行流程管理和优化?

首先,工欲善其事必先利其器。王玉荣老师认为好的流程管理方法论需要适配好的流程管理工具,这样执行人能在操作中有的放矢,将定性标准、策略和制度分解为明确具体的动作和指标,方便执行人实现数字化转型战略的落地。

其次,数字化转型对企业内部原本的工作流程进行了变革。因此,企业需要用全局和系统性视角看待流程管理工具。王玉荣老师分享了企业数字化转型的“一体两翼模型”,从内功、广度(横向)、深度(纵向)三个维度阐述流程管理在数字化转型落地中产生的巨大价值。

最后,高屋建瓴的数字化转型战略在落地执行时该如何对效果进行评估。数字化转型战略的外延和内涵十分宽泛,企业该如何复盘自身数字化转型战略的得失?在数字化评估模型中,王玉荣老师提供了数字化技术、数字化价值和数字化治理三个角度帮助企业复盘自身的数字化转型成果。

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为了客户价值—数字化转型的流程管理之术

1.1 流程管理的结果是要为客户价值负责

流程的内在本质是不断为客户创造价值,流程管理是过程管理,好过程导出好结果。

在企业内部协作的场景中,一个流程之中涉及了很多岗位和人员,不同岗位为了流程顺利流转执行了很多动作,很多动作的结果作为交付物被传导至流程的下一个环节。整个流程的流转,到底是为谁创造了何种价值?为了实现这个价值,又有哪些流程环节需要被优化?

企业内部需要倒推整个流程的执行,来反思和复盘流程的初始输入资源和每个关键环节。

电信运营商为了满足消费者对通话质量的需求,提出了掉话率的指标;为了满足消费者对服务效率的需求,提供了各种线上便捷办理套餐的服务。

为了这样的客户价值实现,电信运营商倒推自己的业务流程建设,首先让前台部门对消费者服务体验做出承诺,签署SLA(Service Level Agreement)服务水平协议,同样它的中台和后台也签署这样的协议来为前台实现承诺提供相应支持。

1.2 如何让水管中流出纯净水?

想让一根新修的水管流出纯净水,好的形状只是第一步,也许某个环节的污染就可能导致水的污染。

在一个研发流程中,某个研发经理的可行报告如果出现了质量和交付问题。哪怕这个流程流转地再顺利,最后的成果也会出现问题。对流程中的单点进行岗位技能管理是岗位考核需要解决的问题,流程管理+ 促使管道流出活水。

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如果流程中每个环节都没有问题,但流程环节点到点之间的某些活动出了问题,则需要通过一种可视化工具来检查。

ASME表格(American society of mechanical engineers,美国制造业工程师协会)提供了一种可检视的方法。

一个流程中可能包含了21个具体步骤,这些步骤可以分为三大类:增值活动、非增值活动、可疑活动。

可疑活动包括检查环节、输送环节,审批、签字、送达、记录,这些环节可能只是为了程序而履行,并没有真正的价值。

通过这个表格可以计算出流程的非增值率,量化评估流程的价值含量。

1.3 好的流程工具让制度落地

企业之中往往有很多制度和标准,例如ISO标准、行业准则,它们往往由独立的第三方标准管理委员会来制定。

但企业在执行标准时不可能人人拿着文件办事,很多企业在日常办事中往往凭借过去的经验工作,这导致标准和准则并没有落实到企业日常事务之中。

流程管理能够将标准和准则落实在具体的动作之中,一个好的流程可能贯穿了多个体系要求,这样企业就将外部的标准化文件融入到企业自身的个性化业务场景中,做到了以流程为主线,实现管理体系集成。


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流程管理的术需要与其他管理方法集成,在企业数字化转型战略的落地过程中,外部不确定性增加,客户体验迭代加速。用好流程管理工具有利于应对高速变化的外部市场,帮助企业在数字化转型中理清头绪,找到路径。

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一体两翼模型—数字化转型的流程管理之道

如何将流程管理工具用好?

前提是需要对流程管理的道有系统体系化的认知,王玉荣老师提供了“一体两翼模型”供各企业参考。


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2.1 管理+IT:企业要练好内功

不管外部环境如何变化,企业内部各部门、流程都有管理+IT的工作。练好内功要求企业内部门间需要将流程拉通,它不属于单个部门的流程,而是部门间协作的过程。

迈克尔·波特曾讲,“整体作战比任何单项活动都要重要和有效,企业需要建立起一个环环相扣的链条,这样才能将模仿者拒之门外。单点也许可能被竞争者超越,但体系和链条便是企业的竞争壁垒。”

从流程管理的角度讲,数字化转型落地也要求流程本身具备应对不确定性的能力。流程根据客户价值来调整,流程变化后,相应的组织、人员和资源调配也将发生变化。

这个时候,决策要交给能听见前线炮火的人来下达。

近年来,越来越多的敏捷团队在数字化转型实践中脱颖而出。一个服装鞋帽企业推出了一款针对中学生中考的跳绳运动鞋,针对的场景是避免学生中考时卡到跳绳而导致考试失败。

毫无疑问,这样细致的用户洞察和心理分析既需要数字化工具的帮助,也需要总部对一线市场的信任和授权。

2.2 企业智能化:大数据中的增量掘金

海尔有个星厨冰箱,消费者可以在液晶屏上跟它互动。这个液晶屏除了提供一些海尔服务外,还内置了爱奇艺音乐、腾讯视频等服务。

这是一个智能化冰箱,不仅仅具备冷藏柜的功能,消费者的体验获得了升级。更重要的是,在消费者不断与它互动的过程中,沉淀下了大量数据,海量的用户行为数据中蕴含着广阔的增量市场,这也是现在不少企业在数字化转型中对数据采集特别重视的原因。

宁德时代的数字化电池是一个很好的例子,它的客户服务团队从无到有,从几个人到几百人,流程愈发完善。数字化电池采集了大量电池用户数据,这些数据要怎么用?

相信其他行业的很多企业也在转型初期面对同样的问题。

企业负责人希望将自己的投入价值最大化,宁德时代能不能让企业外部的合作伙伴也去进入到自身的平台内,数据资源在生态合作伙伴之间的共创是否能带来更多红利?在获得价值的基础上,均摊风险和前期的投入成本。

2.3 产业互联网:生态伙伴间的降本增效

国内市场规模巨大,产业链往往十分绵长。好处是为很多公司提供了广阔的蓝海市场,但弊端反映在传统时代则是昂贵的交易成本。

最近,国家出台了“建设国家统一大市场”的政策,在全国1300多个行业小类,和2800多个区县中,都拥有自己独具特色的产业集群。这些产业集群间的数字化打通,将产生无可估量的规模。

北粮南运是国内粮食产业链的典型场景,东三省的玉米收获后,上游是玉米贸易商,之后是饲料商,之后卖给了牧场老板,奶牛吃了后产奶,最后被蒙牛、伊利等企业收购加工,这条产业链上有多个产业互联网平台涌现。

粮达网是粮食贸易环节的平台,从2015年开始目前是全国最大的粮食产业互联网平台,有将近2万家粮食制造商、贸易商、仓储商、金融服务企业和保理公司等中小微企业在平台上交易。

因此,产业互联不仅是大公司的机会,也是无数产业链条上广大隐形冠军在数字化时代获得突破性增长的机会。

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什么是好的数字化转型?—数字化转型的流程管理之势

3.1 正确评估数字化转型

数字化成果该如何评估?标准和框架是什么?企业该如何复盘数字化转型过程中的得与失?

企业有ERP、CRM和小程序公众号就意味着数字化转型做得很好吗?在数字化评估模型中,以上代表了数字化技术,它仅仅只是数字化转型的一个维度,还需要考量数字化治理和数字化价值。

在评估模型中,数字化转型按照成熟度被划分为5个维度,由高到低分别是体系成熟—闭环推广—闭环示范—组织有序—能力零散。


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企业可以通过这个框架来复盘自身的数字化转型,为接下来的规划和演化打好基础。

3.2 动态寻找最优解:数字化的规划与演化

企业往往希望一次解决所有问题,但数字化转型是一个长期推雪球的过程。它不在于完成了一个系统性的5年规划,然后按照这个规划去完美执行。

好的规划应该先从一个小组开始,内外部成员大家做一些专题式研讨,对当下企业数字化转型的问题进行针对性的调研和解答。

雪球推起来之后,可以成立三个级别的小组,公司级的规划与演化小组、关键流程级的规划与演化小组、关键岗位级的规划与演化小组。

宁德时代完成了公司级的规划与演化,从一个普通电池到一个智能化电池,能够远程接受指令完成升级,反馈电池自身状态信息,使得宁德时代整个产供销部门实现深刻的组织变化。

东方航空也完成了公司级的规划与演化,它在去年和中石化、中远海运在上海举办了“我国首船全生命周期碳中和石油”的认证仪式,3万吨石油从安哥拉开采,通过中远海运到达中国,在中石化炼制,中间的5417吨航空煤油通过购买碳信用方式,中和了航空、能源、海运等环节产生的碳排放。

数字化是岗位之间的打通,部门之间的打通,流程之间的打通,企业之间的打通。数据的互通互联像一个有机体一样生长。东航通过这件事把航空运输、航海运输和能源采掘全部打通,确立了新的行业规则。

3.3 数据孤岛需要克服完美主义

数据孤岛是很多企业在信息化阶段遗留的历史问题,在数字化转型阶段,企业补上之前的短板,避免数据孤岛的情况出现。

数据孤岛问题的原因主要是企业内部部门墙造成的,数据没有打通,打通之后没有实现共享。从流程管理的视角来看,从一端到另一端,流程中间出现了断点。

在流程打通的过程中,企业要克服完美心理,先开始行动,有一个关键流程级的、跨部门流程级的先去跑起来。在内部树立一个示范小红旗,其他地方也随之连接起来,接着断点就会越来越少。每年发布相应的数据孤岛治理蓝图,有相应的小组去负责,不断扫清数据孤岛。


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